8月14日，在百度旗下“最質樸”的辦公地點鵬寰大廈，虎嗅見到了百度集團副總裁，文庫事業部、網盤事業部負責人王穎，她和她團隊的1200人平日里就在鵬寰大廈辦公。

多位業內人士和互聯網圈老炮兒，此前曾告訴虎嗅，這1200人，是目前百度內戰斗力最強的團隊之一。虎嗅了解到自2023年以來，百度文庫一直保持著盈利，在2024年王穎接手網盤業務并完成兩個板塊整合后，目前這兩個團隊也整體保持了較快增長。而在用戶增長性上，百度文庫目前的AI月活已經超過9700萬，而百度網盤的AI月活用戶已經超8000萬。

讓虎嗅對王穎及其團隊產生興趣的關鍵有二：在2023年接手百度文庫前，百度文庫是一個標準的大廠經典產品，在AI重構后，成為當下百度最拿得出手的AI產品之一；而另一個維度是效率和執行力，虎嗅了解到，自2024年至今這兩個團隊沒有明顯的擴張，但所承擔的業務體量卻有“倍增”趨勢，他們幾乎嚴絲合縫地按照一張2023年制定下的“路線圖”在執行整個計劃。

這也是當下所有互聯網大廠的縮影和關注點：面對AI浪潮，到底如何盡快完成產品轉型？到底需要打造出怎樣的團隊，才能確保在AI時代的戰斗力？

帶著這些疑問，虎嗅和王穎進行了深入交流，下附交流實錄，有刪減：

虎嗅：2025年前8個月，你分管的百度文庫和百度網盤有哪幾個關鍵的進度和進展？

王穎：最核心的有三個。第一個是我們推出自己的滄舟OS，這是我們把兩年多做的所有能力和工程基建做成完整的內容操作系統，可以進行系統性的輸入、處理和輸出。

第二個，是我們在多模態上的突破。以前的多模態很難規模化，行業都有這個問題，成本高、速度慢、一致性差，同時解決這些問題像是一個不可能三角。我們在這上面做了一些突破，如果多模態這塊不突破，就沒有辦法把系統性輸出做出來、也沒有辦法去做全模態的輸出，會有很多的限制。我們現在尤其視頻的能力，生成的速度以及成本都可以說是行業最好的，基于這些能力，我們才可以實現規模化。一致性我們在去年就基本解決了。

第三個，是Agent，也就是我們推出的GenFlow，因為有了滄舟OS這樣一個系統，才可以充分去發揮效果。現在的GenFlow這種多智能體的協同和調度能力，讓它可以實現任務并行以及多模態的輸入輸出，做復雜的任務就有機會了。

虎嗅：這三個核心進度是符合節奏預期的么？

王穎：基本都是符合預期的，我們沒有什么很臨時的決定，不是說做這一件事前一個月才去規劃這個事情。比如GenFlow2.0，我們4月份的時候就想做成這個樣子，但是那個時候要做很多前期的工作，所以在4月份的時候我們出了1.0。而為了做GenFlow，我們此前先做好了滄舟OS，還有多模態的突破。從整個發展軌跡看，它們各自都是在一個時間點預期中完成的。

虎嗅：所以它是一環扣一環的。

王穎：對，是這樣的，因為我們做事情都是以終為始地看問題，我們認為終點在那兒，我們現在在這往終點去建設這條道路，肯定是一環扣一環的，不能東一榔頭，西一棒子。

虎嗅：這幾件事一環扣一環合成一個終點，那它最早的那個“源點規劃”是什么時候完成的？

王穎：我們在Day 1那天就想好了做什么。在Day1那天我們說要做全模態輸入、全模態處理、全模態輸出這樣一站式的平臺，一開始定的愿景就是這個，做的所有工作都是圍繞這個來的。中間我們可能是先不停攢材料，按照這個設定的理念把這個材料逐漸攢上來，然后再一起端出去。

虎嗅：那這些材料的產出節奏，也是一開始就定好的嗎？

王穎：基本上大的框架都會定好，只不過一些材料先買還是后買、先進還是后進，這個會有調整。我們最早做的第一個材料，其實是2023年的AI編輯器。當時同行都在做對話式的輸出、文字生成的時候，我們專門有一個團隊去攻編輯器了。當時沒有人想做編輯器這件事，但今年很多人回頭在補這個事情。我們當時思考這件事的邏輯是，我們知道要做端到端一站式的平臺，需要解決模型解決不了的問題，所以我們把編輯器做了。

我們的思路是想清楚整個的架構，開始往上補能力，我們開始做能力的時候就規劃好先做什么、再做什么，我們一開始就沒把自己定位成只做文字。所以我們首推的能力是PPT，PPT又有圖又有文，而且不只是Word的展示形式。

第二個，我們主打的能力就是長文，是為了解決上下文token和生成長度的問題，那個時候整個模型在上下文的吞吐還沒有解決的時候，我們就把這個解決了。

第三個，在去年4月份我們推了漫畫和繪本，就把多模態的能力開始往前推，推的時候就開始解決一致性的問題。時至現在大家都在解決的問題我們布局在兩年前的都開始逐漸解決了，而且我們在做的時候就沒有去做當時大模型最擅長的事情。所以我們做事情，是有很清晰的節奏和路線規劃的，想明白先做什么，然后去攻克我們當下最應該做的事情。

虎嗅：我追問一下，2023年你決定做編輯器時，會有一些猶豫嗎？畢竟這和別人的路徑都不一樣。

王穎：沒有猶豫，因為我們當初覺得做大模型直接能生成的東西就是浪費了，就應該用好大模型的能力，補上大模型的缺陷，去完成完整任務，沒有擔心過，我們從來沒有猶豫過，也沒有含糊過。

虎嗅：那你怎么在團隊內達成共識的？

王穎：先跟大家講我們要做一個什么樣的東西，比如說我們要做一個一站式AI創作的平臺，接下來我們就定義什么是一站式的平臺。如果你想一站式、解決端到端的問題，那是不是就不能分模態。既然我們定了這個目標和這個愿景，這個愿景的定義我們要對齊，接下來進一步看現在有什么、缺什么，里面是什么最重要的卡點我們得突破的。理念對齊、愿景對齊了，剩下對路徑，路徑大家可以充分討論，討論了以后認同的我們就留下來一起做。

虎嗅：你和集團當時是怎么達成共識的？

王穎：我覺得是這樣的，愿景這件事一開始就跟集團對得很齊，因為最開始集團和我們都覺得文庫就應該做成內容創作的起點，內容創作的起點跟模態沒有關系，什么都可以，我們認為就應該做成這個樣子，所以這個跟集團是很容易對齊的。既然對齊了大目標，剩下就是我們怎么打贏這場仗，對齊了大目標，后面就是拆解路徑。

虎嗅：百度文庫這兩年的發展脈絡，是完全按照2023年定下的方向一步步拆解下來執行的？

王穎：基本上是，目前我們文庫推出的能力，一是沒有賠錢，二是沒有中途不做了的。同行很多做著做著可能換方向了，中途不做的項目很多，我們真的沒有。所有百度文庫的脈絡拉出來，我們只要是上線的能力現在還依然在做、依然在迭代，而且都是給我們貢獻收益，能給用戶帶來收益的。

虎嗅：聽起來，似乎是你們一開始選擇的比較準確？

王穎：對，戰略就是選擇。我們也沒有說把自己的賽道跨得足夠寬，比如說去做一個ChatBot，或是做陪伴機器人，都沒有，我們就圍繞著內容創作來做，包括我們說的滄舟OS也是一個為內容創作而生的操作系統。

虎嗅：如何做到非常堅決地在執行既定路線，且業績上還不錯？

王穎：我們業績確實還可以。我們基本每兩個月就要去集團匯報，我自己匯報的PPT或者報告基本結構都是一樣的，我們有一張清晰的戰略圖，整體框架沒怎么變過，只是一直在完善。在這張圖里面，我今天點亮了這個，明天點亮了這個，后天做了這個，會堅定把這張圖做完。這個圖就是2023年定下來的，整體脈絡至今幾乎沒有變化。

虎嗅：我還是想了解一下，你怎么確保自己團隊有這樣一個戰術定力而且效率還挺高的？

王穎：首先我覺得大家是一群對AI很熱愛的人，相信AI能改變很多東西；第二，他相信我們做的這個東西是對的，我們非常認同現在就是要做這樣的東西；第三，就是打勝仗才是硬道理，我們走的每一步，大家都發現沒白干，不管是進步大還是進步小，或多或少的進步，它都不是在原地鑿坑，難是難了點，但是我們還在前進的路上。

虎嗅：你所指的打勝仗是指產品本身的迭代還是別的維度的反饋？

王穎：產品迭代不算，產品迭代一定要有用戶的反饋，這種產品迭代確實能帶來用戶反饋和數據的變化，因為你有后驗，能驗證這個東西是真正有效的。

虎嗅：那你這邊是哪些維度構成了這種反饋？

王穎：我們每次上一個能力的時候，都會給它定義說我們希望能帶來什么樣的變化，比如說我們上了這個，我們希望帶來DAU的變化、用戶的采納率有變化。我們做了這個，希望用戶在付費率和產品留存帶來變化。我們上了什么能力，讓用戶對整個文庫網盤有明顯不一樣的感知，能力上完了以后，你再去驗證是不是這樣，我覺得正常工作的方式就是PDCA——Plan、Do、Check、Action。

虎嗅：按照你們對勝仗的定義，你們這兩年每次都能打勝仗嗎？

王穎：拿我們這兩年發的能力來說，我們在Create大會和百度世界大會上面宣布的所有新產品、新能力都是在持續做的，都是我們現在的主流能力。可以說我們這兩年多確實沒有白費功夫。

虎嗅：你怎么讓團隊在這兩年多保持打勝仗且不白費功夫的？

王穎：選擇很重要，我們看的是勝率，不是賭賠率、不是博概率。我們拿著有限的資源來做業務，不是一個押注概率的邏輯，是把這個業務做成的邏輯，在最開始的時候我就要仔細去想哪個是最靠譜的，哪個可能贏，第一，在我的戰略方向上，第二，是勝率比較大的業務，我才會去做。選擇之后，這些資源可能就All in了。

虎嗅：選擇正確之后，團隊的執行力是怎么確保的？

王穎：在現有團隊、資源的情況下，又要在有限的時間去產出，就要用最新的技術、最好的工具、最先進的方法，一定是這樣的。

虎嗅：但人總會有舒適區或者慣性對吧，你怎么推動團隊去接受新的工具或者事物？

王穎：我跟大家說得很清楚，我們的錨點是行業，要的是整個在行業內的影響力。我昨天晚上挺感動的，我昨天下班11點多，我連著兩天碰到了我們手機端研發的leader，他說老板又看到你了，我說大家最近挺不容易的，他說有事情做就很開心，有事情做不是無意的卷，做的這個事情有意義，而且相信我能改變很多東西，做出來以后大家真的覺得很好，他就覺得很開心。

還有一個產品經理，他每天也很卷，就坐我門口，我每天走的時候看他都還在，然后有一天我說覺得你挺苦的，他說我覺得在這做產品經理很幸福，因為很多想法能實現，大家如果覺得你靠譜，研發策略大家會一塊想辦法來實現這件事。

虎嗅：你講的其實是獲得感很強。

王穎：對。

虎嗅：那你團隊成員的這種獲得感來自于什么？

王穎：來自于做出行業沒有做出的東西，來自于他帶來的產品數據的變化，以及用戶的認可。我們當時做了一AI相機，后來公司的“小好柿”公益項目負責人找到我，當時有一個山區的學校，他們沒有掃描儀，問能不能捐一些掃描儀給他們，他們可以掃描試卷、連著打印就給孩子用。

我說不用，網盤的AI相機有掃描功能，還能改錯題，直接給山區學校不就行了嗎？后來我們還捐了一些會員卡，我們的產品經理還去了山區，跟他們講怎么用。那個學校特別感謝我們，孩子們用了掃描和畫圖，隨便涂鴉一下，一拍就變成了一個畫作，特別高興。孩子寫了好多的卡片，感謝我們的產品經理，說我一定要來，要去百度這樣的公司，要做這樣的高科技來改變生活。產品經理回來特別感動，覺得自己特別有榮譽感和社會責任感，說我要多做這樣的產品。

我們還做了AI筆記，是小紅書一個很爆的能力，DAU現在300多萬了，好多用戶直接自發發小紅書，說因為有這個功能，把我塵封在網盤很多年的網課都激活了，這是網盤最大的發明，產品經理看了以后就特別開心。

這個本身就是用戶對他的正向反饋，給用戶帶來的價值，從數據上帶來的價值，且用戶主動跟你表達。我們把AI PPT的能力上到國外，收到30多封用戶的來信，直接寫信說感謝這個團隊的同學們，你們帶來了這么偉大的應用，所以他們就挺開心。我們每個星期專門騰出時間看用戶反饋，正向的、負向的都會看。

虎嗅：這是一個固定的環節？是全員參與嗎？

王穎：每周一次，核心的人員都參加，包括核心的產品經理，周會上專門把用戶正向反饋和負向反饋都拿出來。用戶說你好的地方，我們就看怎么去加強，說不好的地方，看后面怎么去改。用戶在任何地方的反饋我們的同學都會回，只要被我發現了都會回，而且回也會閉環。我對他們的要求如果在公開渠道公開提到問題你就公開回，私信的你就私信回，群里提的就群里回。因為你最后要看用戶對你買不買單，用戶喜不喜歡你，這是最重要的，所以我們的需求和反饋都是來自于用戶，這個很重要。

虎嗅：我要追問一個細節，你剛也提到了AI Coding這些眼下正在發生的變量、這些新工具，您會讓它成為團隊的一種考核指標去推動嗎？

王穎：為什么要這樣？我覺得這個東西不是靠指標的，而是大家認為有必要或者有需要的會用到。當然牽引很重要，因為這個很正常，你要不要這個提效？你要提效，我們把這個東西做出來的時候是不是要找最好的工具，而且我們要不要保持產品的領先，我們要不要站在行業的前沿，如果你要保持產品的領先，站在行業的前沿，你就不能排斥這樣的新技術，你就要有這樣的學習能力。

虎嗅：那這個牽引該怎么完成？

王穎：我覺得自驅力也很重要，首先他要想到我要做全行業最好的產品，他有自驅力這么去干，他要有這個信念，他一定想著我得找最好的工具，用最好的能力，最先進的方法，最快的方式把它干出來。就像你想考100分你怎么干，你得好好學習，首先老師講課我要好好聽，不明白的再把輔導書看一看，是不是有更好的方法解決這些問題，還有不會的是不是要趕緊把它學學，要當好學生，就得這么做嗎？你的“-1”很重要，你得找那種有自驅力的，一定是跟你是同頻共振，且他自己愿意成為好學生的人，我們的團隊大都是這種有內驅力的人。

虎嗅：那你有什么選人的方法嗎？

王穎：第一，他要有很強的學習能力；第二，你要有非常強的主動性，學習能力很強，且愿意主動學習；第三個，有上進心，他想做最好的東西，很想爭第一。核心的位置一定要放這樣的人，要上進、主動、學習能力強、自我要求比較高，每個人都干活，但本質還是有區別， “有人羅漢，有人僧”，看的都是一本《金剛經》，有的人變成羅漢，有的人就是一個普通的和尚，看和看也是不一樣，他自己想做，且還能對這個結果負責，并有學習能力，同時還要給他機會。

虎嗅：你剛才也提到了你們產品力逐漸增加的一些AI能力，比如網盤AI筆記，它是不是一個既定路線+堅決執行后的產物？

王穎：網盤是2024年底我接手的，我們重新整理和梳理了網盤的AI路線。第一件事我們先把這個戰略都聚焦了，我覺得戰略這個事不是自下而上的，是自上而下的，然后再跟大家對齊，再反復修正的這么過程。我們圍繞著網盤我們怎么做AI這件事做了一個討論。

文庫是內容生產的起點，網盤是內容消費的終點，你會發現所有的內容消費終點都是存儲，上一步就是消費，打開存的東西再看看，或者看完了以后存在這。既然這樣的話，我們就要圍繞內容消費，也就是在工作學習、生活中的消費，消費內容無非是視頻文檔和文字，視頻文字和圖片，我們一聚焦就找了最核心的產品先干，因為最剛需就是最核心的，就找了學習的場景。

在學習場景中，你會發現在網盤上視頻特別大和多，大家有很多視頻，更多人愿意把網課存在這，但在看網課的時候痛點很多。第一，把兩個小時的視頻看完了才能知道講的什么，沒有辦法合理地分配精力，很浪費時間，學習效率很低。第二，你在聽的過程中記筆記、劃重點也是一個很困難的事情，畫完重點想復習也是一個很困難的事情，我們就圍繞這個把它干好。

虎嗅：所以這也是一個選擇的過程。

王穎：對，戰略就是選擇，像網盤的AI戰略，第一我們要重新梳理這件事。第二，我們重新定這個戰略，在定戰略的時候我們要選擇方向。

虎嗅：你現在分管的這兩個團隊，您思考它們發展時的基礎維度和目標是一樣的嗎？

王穎：如果從指標來看都是一樣的，都是DAU、時長、留存再加上付費率，因為這兩個產品都是訂閱制，但它們覆蓋的用戶場景有差異，在推出功能的時候有先有后或者有些差異，最后影響的都是這些核心指標。

但我覺得用戶來網盤和來文庫，最開始的動機是不同的。比如說做一個PPT、找資料來文庫，在網盤可能看一下照片、看一下劇轉發出去，第一動機是不一樣的，所以在最開始的時候不能用通用的方案來解決一個問題。

虎嗅：資源有限的情況下，你怎么去排業務和產品的優先級和權重？

王穎：其實這個東西特別好選擇，我舉幾個例子，因為我們已經把我們多模態輸入、多模態處理和多模態輸出，打造一個全模態的內容創作和消費的平臺這個方向定下來了，想做的時候大家提意見，說明出在這個方向上是什么位置，如果不在方向上就不做了，如果是就堅定做，然后看看最大的卡點在哪，需要先解決輸入的問題還是處理的問題，這很容易判斷。

就像我們做海外一樣，海外的時候大家一開始都是全球撒網開始做，哪個地區優先做，很難去達成一致，有的地方獲客很容易，有的地方付費率很高，都有不同的指標。后來我們把所有地區都拉了一個毛利率由低到高的排序，這樣大家很容易達成一致，就能開始往前推功能的迭代。

虎嗅：這張圖所暢想的未來，大概涵蓋未來的多少年？

王穎：一直都會涵蓋，因為我們一直都在完善這張圖，我們還有另外一張圖，所有的工作都為業務的一個目標去負責。

虎嗅：還有另外一張圖？

王穎：我們叫功能定位圖。我們要做幾個場景，大眾消費、大眾生產力、專業生產力，這三個維度是我們要做的場景。這個場景都有對應的目標，有用戶增長，有為了付費率的，有為了行業影響力的，如果你在前面的戰略圖上能找到自己的位置，那么你就再看看在這張功能定位圖里是為了什么，大家很容易形成共識。我們所有的工作都是圍繞這三個指標來的，沒有白做的工作，功能定位圖我們在考量的時候就是新增、留存、付費率、行業影響力，這些不就是收入和利潤、DAU嗎？

虎嗅：回到今年上半年你提到的三個關鍵的事情，它在您這個圖描述大的方向，這半年是什么樣的？如果給它定一個性，它是什么樣的階段？

王穎：比如AI相機，這是我們多模態的輸入，就是在輸入端。比如GenFlow，就是我們多Agent寫作和調度解決的就是多模態任務處理，比如滄舟OS，是整個操作系統，輸入到輸出不就是OS嗎？比如AI學習筆記就是多模態消費，比如我們現在探索視頻，那不就是多模態的處理和多模態的輸出嗎？每件事情一定是在這張圖里的。

團隊人也不是那么多，也沒有那么多資源，我解決的辦法就是少走彎路，做每件事情的時候每一步都有自己的效果和產出，少走彎路，減少時間的浪費就是提效，所以自己必須更清醒一些。

虎嗅：在定力之外，畢竟AI圈變化很快，你們怎么去確保自己和新興的東西即時融合？

王穎：大家一直隨著行業，每天都在持續學習，我們每兩周就要做行業的戰略研討會，核心的人員都在，我們就會把整個行業進展還有變化都掃描出來，看一下前瞻性的發展，大家去討論一下，結合自己的業務，看看后面如何校正自己，因為你不能保證你一直走在正確的路上，隨時看有沒有跑偏或者有沒有漏掉自己該注意的東西，這個很有用。

虎嗅：沿著既定路線去堅決執行跟前瞻性這兩者之間，似乎有一些需要平衡的地方？

王穎：你要盡量保證你的前瞻性是對的，怎么盡量保證前瞻性是對的？充分地學習，關注整個行業的變化，每兩周就要去迭代自己，來盡量減少犯錯。

虎嗅：這里面有些校正的地方嗎？

王穎：雖然我們的計劃會提前定一年，但是我們干的時候一個月一個變化，每個月都是校正的過程，每一次校正都對后面有影響，這一步的失誤都會影響下面的工作，我們整個工作流和大模型沒什么區別。

虎嗅：你們每次都能夠按照規劃的預期去交付？

王穎：對，我們團隊都挺好的，基本都能滿足既定的目標。

虎嗅：那怎么確保這個執行力和履約能力在線呢？

王穎：第一，大家都有一種非常饑渴的感覺，行業發展太快了，行業會推著你走。第二，是有容錯的，一次、兩次可以，但是最終要有交付的，中間可能有一些問題進行調整，但是不可能延很久，每個人都有自己的目標。

所以其實就是完成目標就好，至于先干完還是后干完沒有關系，如果不按照既定路徑完成目標也很好，就說明你有創新，可能我們應該走的路沒發現，你能找到一個更好的路，這也是好事。

虎嗅：下半年您有什么比較重要的想法？既然整體規劃都定好了，那肯定對于目標很清晰了

王穎：下半年第一我們的辦公套件就能做完了，就會有更好的協同，我們還會重構學術，它的資源、內容是非常專的，也是用戶的剛需。但是在消費上的卡點還比較多；接著到年底的時候GenFlow會再升級。

虎嗅：您團隊的戰斗力挺不錯，現在您的團隊有多少人？您如何考量您團隊的規模？

王穎：團隊大概1200人，第一，我們比較挑剔。第二，我希望大家能保持快速發展高效的節奏，人過多可能整個效率不見得那么好。

就像行軍打仗一樣，比如說原來一千人配合得特別好，他的行軍速度每天可能40公里，這個時候臨時招兵，你的行軍速度一定會降下來。為什么？因為他還沒有經過培訓，沒有進入這種體系，你可能會停下來邊帶邊走，會拖住你的速度。按什么樣的加人節奏是合適的？應該是加什么樣的人、多少人的節奏不影響你的行軍速度，且加多少人能快速跟上你的目標，這都是比較重要的。